Desde que conocí todo el marco de trabajo de los proyectos y la estructura y control que puede brindar una sólida cultura de planeación, entendí que existen un sinnúmero de oportunidades de vincular la innovación al proceso: para agilizar y optimizar la gerencia “tradicional” de los proyectos. Hay muchos espacios donde se pueden identificar oportunidades de innovación, hay muchos espacios donde se vale ver las cosas desde una perspectiva fresca y diferente para generar nuevos y mejores aprendizajes, entendí que hay un gran valor en encontrar una manera más ágil y potente de administrar un proyecto sin sacrificar el control, pero sí reduciendo los riesgos.

Es esta misma lógica la que se aplica en el desarrollo de proyectos de innovación, aunque las metodologías pueden cambiar, se mantiene el objetivo de optimizar el tiempo y el presupuesto para lograr el alcance definido. De hecho tiene un increíble resultado el hecho de tan solo pensar en iteraciones más cortas, en plantear hipótesis que puedan ser validadas con prototipos, en escalar paso a paso para reducir el riesgo, tiene muchísimo sentido el evaluar un proyecto al momento de pasar de una etapa a la siguiente, hace mucho sentido el priorizar los proyectos y el entender que al final todo se reduce a priorizar proyectos teniendo en cuenta el valor agregado al negocio, un balance apropiado de iniciativas y finalmente una alineación estratégica.

Si nos fijamos en detalle en la gran mayoria de compañias se trabaja en procesos y en proyectos, en algunas se evidencia un mejor manejo de los proyectos que en otras, pero la realidad que enfrentamos es que en nuestras compañías, operamos procesos y ejecutamos proyectos en el día a día. Proyectos de todo tipo: de infraestructura, de tecnología, de nuevos productos y ¿por qué no? proyectos de innovación. Pues bien, hay una gran oportunidad en entender realmente cómo lo estamos haciendo y cómo nuestros colaboradores están innovando en sus proyectos y/o participando en los proyectos de innovación.

Hay una gran tentación en la que caen la gran mayoría de compañías que asumen la disciplina de administrar proyectos siguiendo cualquiera de los marcos metodológicos internacionalmente reconocidos, es la tentación de que el proceso prime sobre el proyecto, es decir que las personas involucradas sientan que en cierto punto pesa más el formato o el documento, incluso más que el foco real del proyecto, pues bien, en esos casos lo que procede es involucrar a las personas y entender hasta dónde el proceso y el método nos están ayudando y nos están agregando valor y hasta dónde pueden llegar a actuar como frenos u obstáculos para la ágil ejecución del proyecto. No quiero que se entienda que estoy en contra del proceso o del método, al contrario, considero que hay una gran necesidad en muchas compañías de fortalecer sus procesos para ejecutar mejor sus proyectos, lo que quiero decir es que hay oportunidades de incorporar innovación a la gerencia de proyectos simplemente al entender en qué espacios se puede hacer algo de manera diferente para agregar valor, sin que esto implique saltarse procedimientos o incumplir con pasos claves del proyecto.

Entonces, la clave; en el nivel que agrega valor, en que se reduce un poco la incertidumbre que acompaña a la innovación sin llegar a tratar de controlar todas las variables y minimizar absolutamente todos los riesgos, no, la clave está en lograr fallar temprano, fallar rápido y ojalá fallar barato, claro está, siempre y cuando estemos hablando de un fracaso acompañado de un proceso sólido de aprendizaje y de gestión del conocimiento, un fracaso que permita construir y no estar empezando siempre desde el mismo punto de partida. Es entonces, cuando todos los proyectos y esfuerzos de innovación dejan de ser percibidos como un gasto y se transforman en una inversión, es importante que las compañías inviertan tanto en innovar en su forma de gerenciar proyectos como en adelantar proyectos de innovación que les permitan diferenciarse y crecer de una manera rentable y sostenible.

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